Plan wejścia na rynek dla miasta, które chce przyciągnąć więcej niż turystów

Sytuacja

Abu Zabi chciało być traktowane serio przez dwie bardzo różne grupy odbiorców naraz: inwestorów decydujących, czy włożyć pieniądze w nieruchomości i projekty komercyjne, oraz podróżnych decydujących, czy w ogóle przyjechać. Większość miast wybiera jedną historię do opowiedzenia. To potrzebowało obu naraz, bez wzajemnej sprzeczności. Przekaz, który robi wrażenie na inwestorach instytucjonalnych, może czytać się jako chłodny i korporacyjny dla turysty, a przekaz zbudowany czysto pod atrakcyjny wygląd na Instagramie nie przetrwa due diligence komitetu inwestycyjnego.

Ten rodzaj pracy wiąże się też z innym zestawem ograniczeń niż typowe zaangażowanie marki. Nie ma jednego "klienta", jest kilku interesariuszy instytucjonalnych w samym urzędzie, każdy z własnymi priorytetami, plus dwie zewnętrzne grupy odbiorców, które rzadko myślą o sobie wzajemnie. Uzyskanie wewnętrznego dopasowania, przed napisaniem choćby jednego słowa zewnętrznej narracji, często jest właściwym pierwszym kamieniem milowym, i było tak też tutaj.

Podejście

Zbudowałem jedną narrację, dlaczego warto zainwestować w to miasto pieniądze i czas właśnie teraz, a potem podzieliłem ją na dwa tory, które wzmacniały się wzajemnie, a nie rozmywały:

1. 1

   Tor inwestycyjny. Konkretna sprawa za nieruchomościami i rozwojem komercyjnym: co się zmienia na rynku, czemu timing ma znaczenie właśnie teraz, i jak wygląda przypadek zwrotu dla inwestora potrzebującego liczb, nie przymiotników.

2. 2

   Tor turystyczny. Ten sam podstawowy impuls, nowy rozwój, nowa energia w mieście, przeramowany jako powód, by przyjechać teraz, zanim stanie się oczywistym celem, o którym wszyscy już wiedzą.

3. 3

   Jedna wspólna narracja pod obiema. Żaden z torów nie był budowany niezależnie i uzgadniany potem. Oba zostały napisane z tego samego argumentu "czemu teraz", tylko wymierzone w różne decyzje (kupno udziału vs. rezerwacja lotu).

Część tego samego zaangażowania obejmowała też rozwijanie ofert modelu franczyzowego: osobny, bardziej operacyjny nurt pracy nad tym, jak własne programy urzędu mogłyby być pakowane i licencjonowane, a nie prowadzone centralnie. Ten nurt miał zupełnie inny rytm, mniej narracyjny, bardziej operacyjny, przechodząc przez to, co naprawdę musiałoby zostać zestandaryzowane (branding, poziomy obsługi, raportowanie), przed odpowiedzialnym przekazaniem jakiegokolwiek programu operatorowi trzeciej strony.

Dwa nurty pracy zasilały się nawzajem bardziej, niż oczekiwano. Model franczyzowy potrzebował tego samego fundamentu "czemu ten urząd, czemu teraz" co przekaz inwestycyjny, a mając już ten fundament zbudowany dla zewnętrznych inwestorów, wewnętrzna sprawa za franczyzą stała się znacznie łatwiejsza do przekazania.

Praca z zespołem

Marketing rządowy i sektora publicznego działa na innym zegarze niż marka DTC: więcej interesariuszy, więcej cykli przeglądu, większa potrzeba, by każde twierdzenie było obronne, zanim trafi gdziekolwiek na zewnątrz. Koledzy po stronie klienta w tym zaangażowaniu opisywali tę współpracę jako uporządkowaną i solidną pod dokładnie taką presją.

"Sidarth prowadził wszystkie działania SEO dla INNO z imponującym myśleniem strategicznym i operacyjną doskonałością, konsekwentnie dostarczając wysokiej jakości wyniki, które odpowiadały oczekiwaniom klienta. Dodatkowo, współpracowałem z Sidarthem przy definiowaniu strategii wejścia na rynek dla Departamentu Kultury i Turystyki w Abu Zabi, a także przy rozwijaniu ofert modeli franczyzowych. Jego uporządkowane podejście, głęboka wiedza i zaangażowanie w doskonałość sprawiają, że jest cennym członkiem każdego zespołu." (tłumaczenie z angielskiego)

Gdzie to teraz stoi

Chętnie omówię pełne podejście i szczegóły bezpośrednio na rozmowie.